有數(shù)據(jù)顯示，汽車總成本的約70%來源于汽車零部件采購環(huán)節(jié)，如果采購成本降低1%，利潤將會提高5﹪—10﹪，而增加銷售額的1%僅能提高的利潤的1%，顯然，通過降低采購成本更容易增加利潤，增強競爭優(yōu)勢。
（一）汽車零部件采購管理比較
中國汽車制造業(yè)能否真正成為具有世界影響力的支柱產(chǎn)業(yè)，取決于汽車零部件工業(yè)的發(fā)展。沒有強大的、具有世界競爭力的汽車零部件采購管理系統(tǒng)，中國汽車制造業(yè)就難以具有國際競爭優(yōu)勢。我國汽車零部件業(yè)經(jīng)過幾十年的改造、調(diào)整，正向著寬系列、集成化的現(xiàn)代企業(yè)形式轉(zhuǎn)換，其國內(nèi)市場供給量也從短缺步入了相對充裕的過剩，且已有少量零部件產(chǎn)品出口到國外市場。但世界汽車零部件產(chǎn)業(yè)也在迅速發(fā)展，與發(fā)達國家的汽車零部件采購管理比較，我國汽車零部件采購管理無論在采購開發(fā)模式、采購系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都存在著巨大的差距。具體表現(xiàn)如下。
1、汽車零部件采購開發(fā)模式比較
目前，汽車工業(yè)發(fā)達國家的采購開發(fā)模式基本上有兩種模式，即日本模式和歐美模式。
（1）以轉(zhuǎn)包合作為基礎(chǔ)的日本模式
日本汽車制造企業(yè)零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是從零部件企業(yè)采購的。如圖（一）所示。日本汽車廠商在汽車設(shè)計圖紙確定前期，根據(jù)零部件價格、零部件廠商的設(shè)計開發(fā)能力和長期的改善能力等多方面進行動態(tài)評價，在開發(fā)的早期階段選定零部件供應(yīng)廠商。
日本汽車零部件企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模不一，為了把不同的汽車零部件企業(yè)組織起來，日本企業(yè)主要采用了多層次轉(zhuǎn)包體制，按照集成部件、稍加工組合部件和單純加工部件3種情況，將零部件企業(yè)分為一級零部件協(xié)作企業(yè)、二級零部件協(xié)作企業(yè)和三級零部件協(xié)作企業(yè)，經(jīng)過層層轉(zhuǎn)包，最后將各層次零部件企業(yè)的零部件集中到整車廠商進行總裝，形成金字塔型多層交互垂直式的、以合作為基礎(chǔ)的分工轉(zhuǎn)包模式。通過這種組織形式，各主要汽車公司形成了自己的汽車零部件供應(yīng)采購體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)，而汽車零部件企業(yè)加入主要汽車公司的協(xié)作網(wǎng)后可以長期穩(wěn)定的供貨。
（2）以市場競爭機制為基礎(chǔ)的歐美模式
歐美模式的特征是自由競爭，擇優(yōu)選購。以德國為代表的歐洲模式，是汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)之間保持相互獨立的契約關(guān)系，其汽車零部件的采購?fù)耆杂?，不受汽車零部件廠的制約，同時零部件企業(yè)也可以自主開發(fā)新產(chǎn)品供汽車企業(yè)選擇，實現(xiàn)各自的發(fā)展。而美國典型的做法是按詳細圖紙設(shè)計進行招標，主要根據(jù)投標價格為基準向多個零部件廠商訂貨。汽車制造廠與零部件廠的責(zé)任分明，汽車零部件企業(yè)與汽車公司處于完全平等的地位。
歐美的汽車制造廠商對汽車零部件的需求，也更加依賴于外部獨立的零部件配套廠。零部件廠商不再是傳統(tǒng)的來料加工，而要承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計、制造、檢驗、質(zhì)量保證、及時供貨以及市場服務(wù)的全部責(zé)任。同時，汽車制造廠逐步壓縮直接供應(yīng)源，盡可能減少直接交易的配套廠，形成了“寶塔”形供貨體系。一級配套廠向汽車制造商提供系統(tǒng)服務(wù)，這種服務(wù)是以總成而不是單個的零部件的形式，同時，分擔(dān)汽車制造商一部分行政管理職能，管理和協(xié)調(diào)二級、三級協(xié)作廠商。
（3）我國汽車零部件采購開發(fā)模式
我國汽車零部件采購供應(yīng)模式：最初，零部件廠作為汽車集團的核心企業(yè)層成員，成為汽車制造廠的全資子公司，滿足汽車廠商的采購生產(chǎn)需要。這些直屬專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一般都具有技術(shù)開發(fā)、設(shè)計能力，汽車廠商根據(jù)生產(chǎn)開發(fā)的車型提供技術(shù)參數(shù)及使用要求，由零部件企業(yè)組織批量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，相當(dāng)于定購生產(chǎn)。
目前，我國有100多家汽車制造廠，但年產(chǎn)量超過10萬輛只有少數(shù)幾家。在每個大型汽車制造廠周圍，都有由數(shù)目龐大的零部件生產(chǎn)企業(yè)群所構(gòu)成的垂直分布的單一配套體系，如一汽、東風(fēng)的零部件配套體系均由上千家零部件企業(yè)構(gòu)成。我國汽車零部件采購供應(yīng)模式基本上是以汽車采購企業(yè)為核心，多層零部件供應(yīng)企業(yè)環(huán)繞，如圖(三)所示，中心為汽車生產(chǎn)采購企業(yè)，第二環(huán)為核心零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)，第三環(huán)是骨干零部件生產(chǎn)供應(yīng)企業(yè)，第四環(huán)是協(xié)作企業(yè)。在第二環(huán)，汽車制造企業(yè)全資控制核心零部件企業(yè)，享有對其完全控制權(quán)，汽車制造企業(yè)控制零部件的規(guī)格，向核心零部件企業(yè)采購所需產(chǎn)品。在第三環(huán)，汽車制造企業(yè)通過參股、控股的方式控制管理骨干層零部件企業(yè)，并且整體部署骨干層零部件企業(yè)的生產(chǎn)活動以采購所需產(chǎn)品。在第四環(huán)，骨干層零部件企業(yè)與協(xié)作層企業(yè)通過契約關(guān)系進行采購與供貨的相關(guān)活動。在這種以汽車配套為主的“依附式”模式下，汽車制造企業(yè)必須設(shè)有龐大的部門負責(zé)采購供應(yīng)的管理、控制和協(xié)調(diào)，不僅效率低下，而且運行成本很高，過高的成本最終被轉(zhuǎn)嫁到汽車的價格上，使汽車銷售失去了市場競爭力。隨著市場經(jīng)濟的建立和競爭的加劇，這種按某個整車系統(tǒng)配套的體系正在被打破。
（二）汽車零部件采購體系比較
采購作為企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個功能環(huán)節(jié)，其真正的壓力是來自于企業(yè)外部供應(yīng)鏈的約束，即企業(yè)上游的供應(yīng)商和下游的客戶。要想使采購管理水平得到發(fā)展，構(gòu)建現(xiàn)代采購體系是必需的?？茖W(xué)有效的采購體系能夠在多樣化、個性化的需求市場與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)商之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道。因此，應(yīng)比較、分析優(yōu)秀汽車公司和我國汽車制造企業(yè)的采購體系現(xiàn)狀。
1、采購策略比較
全球采購是汽車工業(yè)全球化一個重要內(nèi)容。由于市場競爭的加劇，各汽車制造公司紛紛打破傳統(tǒng)的采購渠道，實行全球采購、全球生產(chǎn)、全球合作與開發(fā)、全球銷售的全球經(jīng)營策略，制定了質(zhì)量好、價格低、準時供貨和服務(wù)好的采購政策，同時還從零件采購改為組件采購，以減少裝配工作量。
2、零部件采購成本控制
企業(yè)采購的總目標是實現(xiàn)及時準確的采購，滿足經(jīng)營的需要，降低采購成本和費用，提高經(jīng)濟效益。因此，零部件采購價格的比較和選擇及成本控制是采購中的關(guān)鍵一環(huán)。
在日本，豐田汽車公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實行外部采購。豐田的汽車制造，從開發(fā)到生產(chǎn)各個階段，都是與協(xié)作企業(yè)共同完成的。因此，今天已經(jīng)具備超強國際競爭力的豐田汽車公司及其高品質(zhì)的汽車產(chǎn)品，很大程度上得益于它建立的嚴格、科學(xué)且持續(xù)改進的零部件采購體系。在我國，汽車公司的各個子公司都有各自的采購資源，由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致無法實現(xiàn)資源共享，采購政策和采購標準不統(tǒng)一。此外，因為沒有建立系統(tǒng)化的各供應(yīng)商采購資源信息系統(tǒng)，供應(yīng)商之間缺乏有力的競爭，也就無法采購到最有競爭力、最優(yōu)價格的零部件。
3、選擇供應(yīng)商及與供應(yīng)商關(guān)系
采購管理是企業(yè)的一項重要職能，又是溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的一座橋梁。企業(yè)必須重視采購管理，而采購管理和供應(yīng)商管理是緊密聯(lián)系在一起的。
在日本，各主要汽車公司形成了自己的汽車零部件采購體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)。汽車制造企業(yè)選擇那些規(guī)模較大、生產(chǎn)專業(yè)化水平高、自主研發(fā)和創(chuàng)新能力強的制造商作為一級零部件供應(yīng)商。
在歐美，強化零部件的外部采購，整車企業(yè)制定需要采購的零部件規(guī)格，并且將資料分給幾十家可能的投標者，這樣零部件企業(yè)間競爭激烈，汽車公司與汽車零部件企業(yè)沒有形成緊密的合作關(guān)系。
另外無論是歐美還是日本，都提出并實行了“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”的管理思想，不斷改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)的有效性。而在我國，汽車制造企業(yè)全資控制核心零部件供貨企業(yè)。汽車企業(yè)指定產(chǎn)品規(guī)格，只能向一家零部件企業(yè)采購訂貨，零部件生產(chǎn)企業(yè)缺乏有力的競爭，更不能參與零部件產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)，這就給汽車制造企業(yè)采購到質(zhì)量高、成本低的零部件帶來限制。
通過同發(fā)達國家汽車零部件采購模式及管理體系的比較，可看出現(xiàn)行我國的汽車零部件采購供應(yīng)體系已經(jīng)制約了汽車制造業(yè)的發(fā)展，其主要存在的問題如下：
1．以汽車制造企業(yè)為核心，各個零部件供應(yīng)商層層環(huán)繞的垂直零部件采購開發(fā)模式，使零部件供應(yīng)商不能參加到產(chǎn)品的早期設(shè)計和開發(fā)中，不僅不利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計的靈活性，同時不利于和供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。
2．在全球采購下，汽車制造企業(yè)缺少對企業(yè)戰(zhàn)略的清晰認識。只是本土范圍的采購已不能滿足企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)計多樣性和成本的要求。
3．汽車制造企業(yè)以自身利益為中心，不顧零部件企業(yè)的實際情況和利益，用零部件企業(yè)的大量庫存來換取自身的“零庫存”，并把價格戰(zhàn)的壓力推向零部件企業(yè)，導(dǎo)致汽車行業(yè)整體供應(yīng)鏈競爭力減弱。
4．汽車制造企業(yè)的各個子公司都有各自的采購資源，由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，無法實現(xiàn)資源共享，采購政策和采購標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致采購行為不規(guī)范；缺乏采購監(jiān)管系統(tǒng)，主管部門無法控制采購過程，由于每個汽車廠都有一個垂直分布的單一配套體系，使集團內(nèi)部必須面對利益平衡的問題。
5．信息溝通的手段和工具落后。目前許多汽車制造企業(yè)主要還是采用傳統(tǒng)方式(電話、傳真、信件、E-mail)與供應(yīng)商進行信息交流，使信息不能及時傳達，導(dǎo)致采購效率低下，企業(yè)對市場的反應(yīng)速度遲滯，造成生產(chǎn)與市場的脫節(jié)，而供應(yīng)商為了適應(yīng)由于信息不暢造成的需求變化，只得加大庫存量，導(dǎo)致流動資金占用過多。
（一）堅持雙贏原則
戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅持雙贏原則。雙贏采購（BalancedSourcing）是戰(zhàn)略采購管理中核心原則。
實現(xiàn)以雙贏采購為宗旨的戰(zhàn)略合作模式的采購要求汽車企業(yè)以一種開放式組織整體觀念對待采購。也就是說采購不單單是采購部一個部門的具體業(yè)務(wù)能力，雙贏采購也不是一套采購技能，而是更廣泛一套組織能力。公共能力是定義組織能力中最核心的部分，他們普遍使用于任何一類公司。
供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關(guān)系應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏(win—win)機制。從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。
（1）兩種供應(yīng)關(guān)系模式
在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式:傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系，或者叫雙贏關(guān)系(Win一win)。兩種關(guān)系模式的采購特征有所不同。
1、競爭關(guān)系模式是價格驅(qū)動。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為:
（1）買方同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性。
（2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。
（3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。
2、雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系
這種供需關(guān)系最先是在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商來協(xié)調(diào)相互的行為。
（1）制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度。
（2）通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。
（3）長期的信任合作取代短期的合同。
（4）比較多的信息交流。
（二）供應(yīng)商關(guān)系管理應(yīng)注意的問題
雙贏關(guān)系己經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護和保持雙贏關(guān)系上。
1、信息交流與共享機制
信息交流有有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手:
（1）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。
（2）實施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實施QDF(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。
（3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。
（4）供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與制造商采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。
（5）使用電子數(shù)據(jù)交換(ED)I和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。
2、供應(yīng)商的激勵機制
要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機制的好處。
（三）合理的供應(yīng)商評價方法和手段
要實施供應(yīng)商的激勵機制，就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進行評價，使供應(yīng)商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應(yīng)商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應(yīng)商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善，提前期是否縮短，交貨的準時率是否提高等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進。
戰(zhàn)略采購的有效運用已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)視為21世紀需要關(guān)注的重點問題。一個企業(yè)如果能夠戰(zhàn)略性地運用采購手段，就等于獲得了一件競爭利器，就可以通過迅速提升產(chǎn)品價值來確定市場競爭優(yōu)勢。
建立戰(zhàn)略采購模式，就是著眼于全球資源，一方面是吸收新的優(yōu)秀供應(yīng)商進入我們的行列，另一方面是重點培育和發(fā)展供應(yīng)商隊伍，為各子公司采購部門在選擇供應(yīng)商時提供依據(jù)，規(guī)范采購行為，同時為實現(xiàn)我們民族汽車工業(yè)的騰飛提供強有力的支持。
掌握資源，就掌握先機，戰(zhàn)略采購的目的是掌握資源，擁有資源，實現(xiàn)信息、技術(shù)、生產(chǎn)、和物流的全面共享，最終樹立起產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。
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