2016年10月20日，
濰柴召開創(chuàng)新發(fā)展大會喜迎70華誕。70年間，歷經(jīng)革命戰(zhàn)火、計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟和兩次世界金融危機洗禮，濰柴幾度沉浮，卻一次次扭轉(zhuǎn)乾坤，成為橫跨亞、歐、美、非等地區(qū)，業(yè)務(wù)涵蓋汽車、工程機械、動力系統(tǒng)、豪華游艇、金融服務(wù)，在全球擁有7.4萬名員工的國際化企業(yè)集團。
基業(yè)長青是每個企業(yè)永恒的夢想，但在歷史的長河中，無數(shù)企業(yè)像翻騰的浪花轉(zhuǎn)瞬即逝，即便擁有158年歷史的全球化公司雷曼兄弟也于8年前破產(chǎn)。在金融 危機驅(qū)之不散的陰霾中，分析像濰柴一樣的企業(yè)如何屢屢突破困境奮勇崛起為世界級企業(yè)的案例，或許能為中國經(jīng)濟更強勁的復(fù)蘇增添一抹亮光。
創(chuàng)新大會現(xiàn)場
10年磨礪從瀕臨破產(chǎn)到國內(nèi)霸主
梳理濰柴70年的發(fā)展史，其前50年像許多優(yōu)秀的國企一樣，承載著光榮與夢想，在填補了社會巨大消費需求的同時，引進、消化、吸收國外先進制造技術(shù)，并榮譽加身——是全國71個“大慶式”企業(yè)之一、全國
柴油機企業(yè)學習的榜樣——“北學濰柴，南學
錫柴(無錫柴油機廠）”、濰坊市政府打造“十大航母”的先鋒、濰坊市最大的企業(yè)。在人才、技術(shù)、市場、管理方面50年的探索，為大型國企運營積累了豐富的經(jīng)驗。
但1997年的東南亞金融危機和市場經(jīng)濟的雙重沖擊，讓濰柴和當時的許多國企一樣，大企業(yè)病凸顯，深陷虧損泥淖，瀕臨破產(chǎn)。
面對國企普遍受制于體制機制大面積虧損的困局，1998年3月，國務(wù)院提出國企三年脫困目標，一場轟轟烈烈的國企改革在全國陸續(xù)展開。
1998年6月，譚旭光臨危受命，成為濰坊柴油機廠廠長。此時的濰柴，已經(jīng)6個月沒發(fā)工資，累計虧損超過3億元。
董事長譚旭光講話
之后的事實告訴我們，濰柴從此翻開新的歷史篇章。
在接下來的3年里，譚旭光克服重重阻力，進行了大刀闊斧的改革，包括拆廟搬神、下崗分流、推進人事和分配制度改革、進行公司制改造等。
在他看來，濰柴瀕臨生死危機的原因在于思想保守、觀念落后；機制僵化，缺乏活力；治廠不嚴，管理滑坡；人浮于事，作風漂浮，“改革能否取得成功，成為濰柴走出困境贏得發(fā)展的關(guān)鍵問題。”
但，改革談何容易。譚旭光謀劃改革，首要的是逼著大家轉(zhuǎn)變精神狀態(tài)和思想觀念，直面問題。對此，他有自己的分析，“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀 念。”如果干部的觀念陳舊，就無法領(lǐng)導(dǎo)出一個先進企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒有希望；企業(yè)沒有一個競爭環(huán)境，就無法調(diào)動每一個職工的積極性，就會阻礙生產(chǎn)力的發(fā) 展，因此，“必須切實轉(zhuǎn)變觀念，不換思想就換人，這一點堅定不移。”
隨著各項改革全面推開，譚旭光上任當年，濰柴扭虧為盈。至2002年，不僅實現(xiàn)了三年脫困目標，而且為今后長足發(fā)展奠定了基礎(chǔ)：濰柴在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人，減幅達36%；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著，從以做船機和重型卡車
發(fā)動機為主，進入工程機械市場，并占據(jù)后者80%的市場份額；銷售收入連續(xù)三年翻番。更關(guān)鍵的是，濰柴通過“三三制”改革，完成了股份制改造，成立濰柴動力股份有限公司，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。
總結(jié)這三年，譚旭光坦言：“歷經(jīng)磨難的濰柴終于走出低谷，步入健康發(fā)展的快車道，一個充滿生機和活力的濰柴又以嶄新的形象，站在了時代的前列。”
站在新起點上的濰柴，開始實施產(chǎn)品經(jīng)營和資本運營“雙輪”驅(qū)動戰(zhàn)略。2003年8月，濰柴在歐洲建立研發(fā)中心，啟動達到歐洲Ⅲ號排放標準的新一代發(fā)動 機研發(fā)。2004年3月11日，濰柴動力股份有限公司在香港成功發(fā)行H股股票，IPO發(fā)行價創(chuàng)下香港資本市場諸多新紀錄。濰柴的銷售收入也在2004年突 破百億元，成為中國內(nèi)燃機行業(yè)首個過百億的企業(yè)。
2005年3月，國內(nèi)第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ柴油機在濰柴動力研發(fā)成功。這年8月，濰柴再次驚艷資本市場——出資10.2338億元成功并購湘火炬。這起國內(nèi)最大的公開競標資本并購案，使濰柴構(gòu)建起國內(nèi)最完整的由整車、發(fā)動機、
變速箱、車橋組成的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈。
2007年4月30日，濰柴動力成功回歸A股，創(chuàng)造了中國資本市場“HtoA”資本運營模式，被業(yè)內(nèi)稱為境內(nèi)外資本市場具有里程碑意義的范例。后來，此資本運作案例被哈佛商學院收錄。
2008年1月8日，濰柴集團重組山東巨力，2009年4月30日，ST巨力正式更名為“濰柴重機(000880,股吧)”。濰柴集團成為擁有兩家上市公司的企業(yè)。
勢如破竹的濰柴2008年銷售收入突破500億元，較1998年增長100倍。在資本市場和產(chǎn)品市場上的卓越戰(zhàn)績，使濰柴成為中國綜合實力最強的汽車及裝備制造集團之一。
回望歷史，10年間，許多國企不是在改革中銷聲匿跡，就是改頭換面為民企，真正能夠走向復(fù)興的屈指可數(shù)。而濰柴不僅起死回生，東山再起，而且成長為中國裝備制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，成為民族制造的脊梁。
有了這10年的積淀，即便面對2008年底來自大洋彼岸的金融危機，濰柴依舊信心滿滿。在2008年12月20日舉行的商務(wù)大會上，譚旭光躊躇滿志地表示“同心同行，開啟新十年”，又一個新時代即將來臨。
創(chuàng)新大會現(xiàn)場
國際化戰(zhàn)略起航全球布局行業(yè)最高端
這次，濰柴打開的是面向世界的另一扇窗。
面對2008年底爆發(fā)的全球金融危機，許多中國企業(yè)敏銳地意識到，抄底式跨國并購的契機來了，于是一波海外并購潮在中國企業(yè)中掀起。
“抓住千載難逢的機遇，以國際化的戰(zhàn)略視野，整合優(yōu)勢資源，推動集團全速發(fā)展。”對金融危機，譚旭光認為，是這代人趕上的機遇，要化危為機，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)新跨越。濰柴的國際并購戰(zhàn)略由此開啟。
2009年1月23日，濰柴動力以299萬歐元成功收購法國博杜安發(fā)動機公司，跨出海外并購的第一步。
隨著國際金融危機蔓延加劇，譚旭光對危機與機遇的辯證分析也越來越深刻。2009年6月22日，濰柴召開國際化工作會議，譚旭光明確提出，企業(yè)國際化 不是什么時候進入都能成功的，全球金融危機對濰柴而言是重要的戰(zhàn)略機遇。這次會議，他框定了濰柴國際化的措施和目標，提出加快海外并購進程，建設(shè)國際化平 臺。后來，譚旭光又將企業(yè)的國際化具體解釋為市場國際化、產(chǎn)品國際化、管理國際化和制造國際化，打造全球裝備制造業(yè)的重要一極。
此后的2012年1月，濰柴收購世界豪華游艇制造商法拉帝。9月，濰柴動力又與世界首屈一指的工業(yè)用叉車制造商和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國凱傲集團在
濟南簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。12月，濰柴動力與凱傲集團完成交易，中國企業(yè)在德國最大的一筆直接投資塵埃落定。
通過一系列全球并購，濰柴的國際版圖日漸明晰。對此，譚旭光直言不諱，“并購的歐洲企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù)，特別是林德液壓，將徹底改變我國高端液 壓核心技術(shù)長期被國外壟斷的格局，推動中國裝備制造業(yè)向價值鏈高端拓展。同時，這些成長型業(yè)務(wù)也有利于濰柴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與完善。游艇作為高端消費品，在 全球特別是新興國家有廣闊的市場前景；叉車作為后周期產(chǎn)品，與物流發(fā)展密切相關(guān)，保持著穩(wěn)定的增長和盈利。”
此間，濰柴進一步夯實國內(nèi)市場，在山東省委、省政府的推動下，聯(lián)合山東工程機械集團有限公司、山東省汽車工業(yè)集團有限公司共同組建山東重工集團有限公 司；成立濰柴動力揚州柴油機公司，完成發(fā)動機業(yè)務(wù)在環(huán)渤海板塊、西南板塊、長三角板塊的布局；科技創(chuàng)新更是碩果累累：國家
商用車汽車動力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心落戶濰柴；科技部將濰柴確定為國家創(chuàng)新型企業(yè)；中國首款缸內(nèi)直噴天然氣發(fā)動機在濰柴問世，填補了國內(nèi)天然
氣缸內(nèi)直噴發(fā)動機在應(yīng)用領(lǐng)域的空白，是中國天然氣發(fā)動機發(fā)展史上的一個里程碑；濰柴動力中國首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市……
國內(nèi)市場的穩(wěn)健發(fā)展就像基石，支撐著濰柴在國際市場上長袖善舞，濰柴利用4年時間完成了在國際市場上的戰(zhàn)略布局。
不過，國際并購只是企業(yè)走向國際化的開始，離真正實現(xiàn)國際化還有很長的距離。這個距離，國內(nèi)企業(yè)有沒有能力跨過，就不只是金錢多少能決定的了。
最近商務(wù)部公布了一組數(shù)字，今年前8個月，中國企業(yè)的國際并購金額已超去年全年。2015年，中國企業(yè)共實施海外并購項目579起，涉及實際交易金額 544.4億美元。與之同步，中國對外投資創(chuàng)下1456.7億美元的歷史新高，占到全球流量份額的9.9%，位居世界第二。面對中企海外并購火爆仍在繼 續(xù)，商務(wù)部發(fā)布警示，謹防盲目并購帶來的風險。
其實，商務(wù)部發(fā)布警示是用心良苦的——2008年開始的全球金融危機，讓很多中國企業(yè)掀起了抄底式國際并購。不過，中國企業(yè)的國際并購并未如想象的那 樣從全球獲得可持續(xù)發(fā)展動力，很多企業(yè)為并購付出了沉重代價，以至于中國企業(yè)的全球并購熱情一度回落，直到2012年再次加速。但國際并購梅開二度是否是 好兆頭，還需時間驗證。
“并購靠資本，整合靠能力，后者無疑是更大的難題。”對中國企業(yè)跨國并購失敗案例多于成功的現(xiàn)實，譚旭光并不諱言，“不同國度間財務(wù)統(tǒng)計制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同，是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)。這個艱難的磨合過程，不是所有企業(yè)都能跨越的。”
但濰柴通過了跨國并購重組之后的一道道大考。“目前這些并購公司均取得了向好發(fā)展，且與濰柴實現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展。我們一步步用堅實的行動實現(xiàn)了當初并購時的目標和承諾，證明了中國企業(yè)完全能夠整合好發(fā)達國家的領(lǐng)先企業(yè)。”譚旭光表示。
據(jù)了解，目前，國際業(yè)務(wù)板塊已成為濰柴動力業(yè)績和綜合實力的重要支撐，尤其在國內(nèi)經(jīng)濟增速低迷的背景下，國際并購企業(yè)的風生水起，反哺、支持著濰柴動力走過行業(yè)寒冬。
今年6月，濰柴動力子公司德國凱傲以21億美元收購德馬泰克，以巨頭聯(lián)姻方式迅速切入全球物流市場最頂端。
專注于全球一流相關(guān)行業(yè)，在不斷變化的市場環(huán)境中探索最適合自己的發(fā)展道路和方式，引領(lǐng)中國制造在國際并購中崛起，對濰柴而言，是理直氣壯做強做優(yōu)做大國企的堅定選擇。
全球資源配置打造中國特色的世界級企業(yè)
通過國際并購，中國企業(yè)獲得了資源、品牌、技術(shù)或研發(fā)能力，但如果沒有一流的管理能力，就無法實現(xiàn)企業(yè)與并購方的互動雙贏。濰柴大膽地輸出中國式管理和企業(yè)文化，將全球資源重新配置，因地制宜，打造中國特色的世界級企業(yè)。
凱傲與林德液壓就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，濰柴動力持續(xù)對并購企業(yè)投資，其中，對凱傲公司累計投資13.54億歐元，控制40.23%股權(quán)；對林德液壓有限合伙企業(yè)累計投資3.48億歐元，控制90%股權(quán)，并在德國投資建設(shè)新的液壓研發(fā)與生產(chǎn)基地。
林德液壓（中國）有限公司也在此時成立?？偛吭O(shè)在濰坊的林德液壓（中國）是林德液壓在中國乃至東南亞、南亞的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。
作為林德液壓（中國）有限公司總經(jīng)理，任冰冰對全球資源配置有獨特感悟。“林德液壓的技術(shù)特點就是精準，其主要應(yīng)用領(lǐng)域是叉車，從不追隨市場趨勢和技 術(shù)主流，而是十年如一日地潛心研究高端液壓技術(shù)，把技術(shù)做到極致，林德叉車甚至能打開啤酒瓶蓋。其客戶少而精，大部分是金字塔頂端的客戶，如卡特、
沃爾沃、JCB、克拉斯、
利勃海爾、阿特拉斯、約翰迪爾。而林德液壓（中國）有限公司成立后，戰(zhàn)略有所調(diào)整，主流客戶定位為中高端客戶，這樣可以讓更多的客戶享受到林德液壓的精湛技術(shù)。而此前，林德液壓主要面向歐洲、北美市場，很少關(guān)注中國市場，也沒有為中國市場研發(fā)相應(yīng)的技術(shù)和產(chǎn)品。”
現(xiàn)在，由中德團隊聯(lián)合開發(fā)的適合中國市場的產(chǎn)品，如彎軸系列馬達，已開始投放中國市場，并取得良好開端。
精準的德國制造一直為世界推崇。林德液壓在制造本土化的推進過程中，為確保產(chǎn)品性能及質(zhì)量與德國制造完全一致，林德液壓（中國）的設(shè)備與德國工廠完全相同，裝配測試中從工藝過程確認到測試程序編制準備等均由德國專家全程監(jiān)控；制造應(yīng)用的
工具、工裝經(jīng)多次在德國現(xiàn)場確認與驗證；產(chǎn)品從樣品、小批到批量，其工藝驗證與市場驗證都扎實推進。
任冰冰說，在濰柴，發(fā)動機技術(shù)團隊和液壓技術(shù)團隊擁有深入交流的條件。在濰柴的競爭對手中，發(fā)動機競爭對手沒有液壓，液壓競爭對手沒有發(fā)動機，因此擁 有兩個團隊是濰柴和林德液壓（中國）的重要競爭力之一。而林德液壓（中國）的發(fā)展策略是，充分利用國內(nèi)外行業(yè)資源，協(xié)同濰柴集團內(nèi)部資源，為客戶提供系統(tǒng) 解決方案，這將極大縮短國內(nèi)外的差距。
除了可見的研發(fā)、生產(chǎn)、市場方面的協(xié)同，無形的軟實力也在國內(nèi)外融合中悄然提升。如，中德研發(fā)和制造團隊在交流碰撞中，將企業(yè)理念、民族文化、價值追 求和職業(yè)精神互相融合，并貫穿應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理實踐中，這種無形的力量在悄悄提升著企業(yè)的競爭力和綜合實力，這應(yīng)該是跨國并購1+1>2的最好 注腳。
上升到高層管理層面，濰柴在充分保障跨國并購企業(yè)本土化的同時，派出身經(jīng)百戰(zhàn)的高管融入并購企業(yè)，為并購企業(yè)帶去濰柴管理思想和企業(yè)文化，將中國式管理的精髓與全球資源結(jié)合起來。
全球最大的豪華游艇制造商意大利法拉帝的積極變化，印證了濰柴的正確決策。濰柴動力執(zhí)行總裁徐新玉對此深有感觸，他說，雙方經(jīng)過幾年的艱難磨合，當然 是包括思維模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各個業(yè)務(wù)平臺逐步建立了價值觀相對統(tǒng)一的文化體系，在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上體現(xiàn)濰柴母公司的管 理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗的傳承；遵循當?shù)厣虡I(yè)慣例，在保持必要、有效母子公司管控基礎(chǔ)上，充分授權(quán)當?shù)貓F隊，引導(dǎo)法拉帝深層次重組與改革。現(xiàn)在，融合 了中、意兩國管理精華的法拉帝公司已經(jīng)從深陷財務(wù)危機的陰影中走出，步入健康發(fā)展軌道。
“跨國并購讓許多企業(yè)在規(guī)模上成就了‘巨無霸’，卻合并而不整合，大而不強。濰柴卻在國內(nèi)外企業(yè)之間實現(xiàn)了深度融合，在科技創(chuàng)新、智能制造、人力資 源、管理理念、市場拓展等方面互相促進、提升，不僅更大，重要的是更強，這決定了企業(yè)的未來。”一直倡導(dǎo)國內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新、協(xié)同發(fā)展的譚旭光認為，一流 的管理能力是與被并購企業(yè)實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)，只有這樣，才能提高經(jīng)營能力，在國內(nèi)外融合中形成真正的核心競爭力。在此過程中，中國式管理和中國文化與全球資 源成功嫁接是關(guān)鍵。濰柴用實踐和事實證明，完全可以探索打造全球視野下有中國特色的世界級企業(yè)。
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